В условиях длящейся уже более полугода волны сокращений на российском рынке труда, стандартная процедура увольнения предполагает обязательное предупреждение сотрудника за два месяца с последующей выплатой двух зарплат. Однако реальность, как выясняется, далека от формальных рамок: владельцы бизнеса нередко вступают в переговоры с подчиненными, пытаясь минимизировать финансовые потери. Авторская колонка на E1.RU, подготовленная HR-директором Ольгой Новгородовой, проливает свет на то, стоит ли идти на уступки руководству и какую взаимную выгоду могут извлечь обе стороны из, казалось бы, безвыходной ситуации.
Специалист, занимающаяся подбором идеальных кандидатов для крупных компаний и формированием кадровой политики, признает: ее позиция может вызвать негодование у многих, за исключением собственников. Новгородова предлагает рассмотреть гипотетический сценарий, при котором и работодатель, и работник до момента сокращения находились в прекрасных отношениях. Решение о сокращении штата, по ее словам, принимается не от хорошей жизни — это попытка спасти бизнес, пережить кассовый разрыв и удержать ключевых сотрудников. Когда у предпринимателя нет свободных средств, имеются просрочки по налогам, а он едва «выплывает», выплата выходных пособий может стать фатальной.
Когда десять миллионов становятся вопросом жизни и смерти
Новгородова приводит наглядный пример: если сократить 30 человек со средней зарплатой в 80 000 рублей, сумма выплат единовременно составит 10 миллионов рублей. Для индивидуального предпринимателя, находящегося на грани выживания, такая нагрузка — «верный способ умереть прямо сейчас», закрыть производство или объявить себя банкротом, рискуя потерять личное имущество, например, квартиру. В этой ситуации, утверждает эксперт, торг с сокращенными сотрудниками становится не просто оправданным, но и необходимым. Взамен стандартных двух окладов работодатель может предложить множество альтернатив: один оклад вместо двух, рекомендации коллегам и партнерам, рабочий ноутбук при увольнении по соглашению сторон, рассрочку выплат на полгода, оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск с отсрочкой решения, освобождение от двухмесячной отработки с выплатой полутора окладов, устройство ребенка в «Артек» при уходе «по собственному», или даже корпоративный автомобиль на полгода.
Как подчеркивает HR-директор, вариантов взаимовыручки — масса, причем порой совершенно неочевидных. В своей практике она сталкивалась со случаем, когда бывший руководитель, желая уволить человека без выплат, помог ему получить 350 000 рублей от государства на открытие собственного дела: предоставил юриста, помог с оформлением документов и отдал помещение в безвозмездное пользование на полгода. Хотя бизнес, по иронии судьбы, не пошел, государственные средства были освоены. По мнению Новгородовой, бороться за свои законные четыре оклада, безусловно, стоит, но не менее важно оценивать контекст и идти навстречу боссу. Она анонсирует историю о том, как после массового сокращения работодатель, сумевший «вырулить» и вновь начавший набор персонала, в первую очередь вернул тех, кто не выкручивал ему руки. Эти люди до сих пор работают и выросли по карьерной лестнице, а один из них — бывший охранник, сокращенный и принятый обратно, — стал личным консильери, то есть правой рукой и доверенным лицом.
